B&O Service in Zahlen:
kollaborierend bei Reparatur- und Wartungsaufgaben
fertiggestellt in Deutschland und Österreich mit rechtzeitiger Projektlieferung
Technischer Service bereitgestellt
Die Prozessautomatisierung führte jedoch zu Kommunikationsschwierigkeiten, die es den Teams erschwerten, klare und konsistente Interaktionen aufrechtzuerhalten, was gelegentlich zu Koordinationsproblemen führte.
Der Need:
Bewältigung organisatorischer Probleme und Wiederherstellung eines Gemeinschaftsgefühls in einem digitalisierten Arbeitsumfeld
Was wir gemacht haben:
Empirische Datengrundlage
Durch umfangreiche Recherchen und Gespräche mit den Techniker*innen konnten wir eine empirische Datengrundlage schaffen, die uns ein klares Bild der Änderungsanforderungen für die Unternehmens-IT und -kommunikation gab. Durch diesen datengestützten Ansatz stellten wir sicher, dass alle angedachten Änderungen auf einer soliden Grundlage beruhen und eine effektivere Entscheidungsfindung ermöglichen. Basierend auf unseren Recherchen lieferten wir drei wichtige Lösungselemente:
Implementierung eines zentralen Kommunikations-Tools
Mit der Einführung von MS Teams als zentrale Kommunikationsplattform haben wir die Zusammenarbeit und das Engagement auf allen Ebenen – von Bürokräften bis hin zu Technikern – signifikant gestärkt. Dieser Ansatz förderte nicht nur eine unternehmerische Denkweise, sondern optimierte auch den Informationsfluss und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.
Agile Teambesprechungen als Motor für Transparenz und Effizienz
Unternehmensweit haben wir agile Teambesprechungen eingeführt, um den Austausch zu intensivieren, die Verantwortung jedes Einzelnen zu stärken und eine offene, transparente Kommunikationskultur zu fördern. Dies führte zu einer signifikanten Steigerung der Leistungsfähigkeit durch verbesserte Transparenz und Rechenschaftspflicht.
Ko-kreative Entwicklung durch eine zentrale User-Community
Durch die Etablierung einer zentralen Key-User-Community konnten wir die Entwicklung von Apps zur Kollaboration der Mitarbeitenden stärker auf die tatsächlichen Bedürfnisse und Präferenzen der Nutzer*innen ausrichten. Dieser ko-kreative Ansatz gewährleistet, dass technologische Lösungen den Arbeitsalltag optimieren, anstatt ihn zu erschweren, und schafft eine erhöhte Transparenz für zukünftige Versionen und Updates
Umfang
Alle drei Initiativen wurden erfolgreich für über 1.700 Mitarbeitenden eingeführt.
Unsere interne Kommunikation hat sich erheblich verbessert, und wir konnten in der digitalen Umgebung ein starkes Gemeinschaftsgefühl schaffen. Der von Ray Sono verfolgte Ansatz, der auf kleinen, iterativen Veränderungen und der aktiven Einbindung der Mitarbeitenden auf allen Ebenen basiert, hat zu einem höheren Engagement, einem verbesserten Informationsfluss und einer gestärkten Unternehmenskultur geführt.
Transformation ist ein Prozess, der jede*n erreichen muss. Deshalb darf er nicht von oben diktiert werden, sondern muss an der Basis gelebt – und von dort glaubwürdig ins Unternehmen getragen werden.
Dr. Franz Steinberger, Lead Strategy & Digital Transformation, Ray Sono
Erfolgsfaktoren
Bottom-up-Ansatz: Mitarbeitende werden von Beginn an vertrauensvoll eingebunden und als „Multiplikator*innen des Wandels“ aktiviert. Ihr kollektives Wissen wird gezielt genutzt, um Hypothesen zu entwickeln und zu validieren.
Prototypen für Minimal Viable Change: Statt großartiger Szenario-Pläne haben wir basierend auf unserer Forschung gezielte Prototyp-Maßnahmen entwickelt, getestet und iterativ verbessert. Die erfolgreichsten Ansätze haben wir skaliert, während wir weniger effektive verworfen haben. Dadurch konnten wir unser Risiko erheblich minimieren.
Systemische Denkweise: Unser Fokus lag auf der Summe vieler nützlicher Handlungen in einem komplexen System – nicht auf kurzsichtiger Behebung isolierter „Sensations-Probleme“.
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